“去库存”将是永恒的话题，不仅在房地产，制造业的“去产能”其实也是去库存。这是人类发展到这个阶段的产物，房地产进入微利时代也是毫无悬念的，随着制造业的产能过剩，资金流向相对高收益的行业，从而降低这个行业的收益水平，这是经济规律，我们只能备战。
按照这个规律，有一批地产公司将退出地产行业也是再正常不过的了。但这个行业绝对不会退市，只是集中度会更高，西方发达国家已经把这个过程演绎给我们看了。怎样自救，将是我们每一位地产职业人的使命。
一、“去库存”就是利润保卫战
我认为“营销压力就等于利润压力”，所有滞销项目的共性就是亏损。我们可以想象，假如项目有利润，而销售不理想，公司最容易做的决定就是降价，所谓的“以价换量”，一般情况下“量”会有所增加，但过一段时间可能销售业绩又不满意了，继续降，直至无利润，公司再也不愿降价了，营销人员束手无策，这才真正呈现出“滞销”。
前些时候无锡有多个滞销项目请求支招，4个项目有3个滞销，只有1个销售“还可以”，所谓的“还可以”其实也是在成本线以下销售，这也叫“还可以”吗？这4个项目都进行了一轮又一轮的“以价换量”，最终陷入亏损的境地。我给他们一个非常鲜明的观点，没有一种营销的“术”可以解决您的营销问题，营销是系统性问题，与产品设计、客户体验、售后服务、物业管理、营销策略都息息相关，营销部仅仅能够促进到访量，而客户转化率基本上不是营销部能够左右的，而更多在于公司其他部门的协同，有兴趣的可以看看我之前的一篇文章《周博士：有免费的“去库存”之术？这5招靠谱让项目大卖》。针对这些滞销项目支招，不是简单的推广，而是改善营销系统的招儿。
二、成本部的职能都被曲解了，怎么可能控制成本？
成本部不是成本控制部门！这句话看上去很别扭，要多读几遍才能读通文字的意思。大部分公司成本失控时，成本部首先被推上了被告席，然后成本部又供出了设计部门（设计成果有问题），设计部又供出了营销部（营销部的要求摆在那里），营销部供出了公司经营部（销售目标早就定好了），经营部门权利最大，他们还是以最直接的方式责问成本部：看看你们部门的名称吧，不找你找谁？扯皮的循环终于闭合了，一旦循环开始，就没有责任人了。
问题在哪里？没有弄明白成本构成的基本原理，成本总量等于各分部分项工程相加，各分项工程成本=单价×数量。单价是由什么决定的呢？由技术标准决定的，即在目前的生产力条件下，达到这个技术标准所消耗的社会资源，要降低单价的唯一手段就是降技术标准。
例如：万科铺设草皮的价格是8~10元每平米，而龙湖的价格是16元，几乎相差了一倍，什么原因呀？技术标准不一样嘛！数量大部分是设计部根据营销部的要求以及自己对建筑的理解完成的。
成本部在里面起什么作用？单价显现！如果能够快速地提供产品单价的成本部已经是了不起的部门，提供这些对接市场价格的信息给设计考量，给经营部平衡成本与售价之间的关系。在我看来，成本部不是成本控制部门，其职能更像财务部，是成本信息显现部门。招投标仅仅是获得公平的价格，减少机会风险。如果公司亏损，没有人会去责备财务部，因为它就是显现了经营结果而已，成本部也应该是一样的。
目前房地产形势普遍吃紧，其实不是市场吃紧，而是利润吃紧，假如你7折卖还有利润，那是没有压力，所有地产公司为保住利润，开始严控成本，手段无非是找到一些类似“偷工减料”的术，欺负小业主没有那么专业。
对这类想法，我可以理解，但不能接受！首先，谁才是成本大户？政府！地产公司能调控的成本不过百元（特指在完成正常的成本优化后通过非常规手段），百元的差异是救不了企业的。另外，客户可能不像你想象的那么“不专业”，他们倾一家之力来买你的产品，会极为用心选购。地产公司除了保留“良知”，还应该保留一些“敬畏”之心，一旦被客户抛弃了，结果一定是悲惨的！
那么，利润在哪里？
三、有什么可以拯救利润？唯有产品策划！
增加利润无非就是“开源节流”。我们先从“节流”开始吧。
首先是土地成本：地价总额在取地的时候就确定了，政府一次性收走了，还有什么可以控制呢？土地效率！同样的土地配置不同的产品完全有可能产生不同的土地效率。
其次是控制资金成本：资金成本是由利率和时间相乘得来的。利率是由企业质量确定的，国企6%的利息都嫌高了，民营公司8%都会笑晕，12%再正常不过了，18%都可以咬牙接受，这实际上是不可控部分，可控的就是时间。时间是由两部分构成：一部分是自己的决策时间和运作时间，另一部分占相当部分，控制在政府手上，比如对规范的解读设计和报批时间，正常的报批报建时间都在半年以上，真正的花在设计上的时间约为1个月左右。
如果一个项目取地成本10个亿，每个工作日的资金成本大约50万，你可以评估成本是怎样被升高的了吧，你怎样进行建安成本优化都难以匹敌。
最后是建安成本：这看似地产公司能够控制的成本，但大部分还是掌控在当地政府的手上，比如停车方案能否采用架空层而避免地下室就完全取决于当地政府要求，而这一项的差异就可以造成按可售面积计500元/平米的差异。提醒各位，建安成本控制是有底线的，在绝大部分情况下都是低质低价，高质高价。
地产公司的成本控制核心：土地效率、决策时间、技术标准化和管控透明化。
讲完“节流”，再说说“开源”。
产品策划就是“开源”，但首先你得放弃“客户价值最大化”的陈词滥调，用数据选择产品。
我们以前经常会征求营销部的意见：面宽大点还是小点？能不能接受东西向的房子？精装标准是不是提高一点？等等。回答是显而易见的，同样的问题问成本部，答案和营销部意见相悖也是无悬念的。
这么多年来我们的产品决策模式是这样的，营销部代表市场提要求，设计部根据营销部要求埋头设计，成果交给成本部评估，成本部反馈说无利润，要不营销部提价，要不改设计，三方开始纠结，来回碰撞，三个月后可能能够达成共识，但资金成本可能已经增加了3000~5000万，再一算帐，又不行了。
问题出在哪里？问题出在没有谈价格！
没有卖不掉的产品，只有卖不掉的价格！所有产品都能销售，就是价格不一样；所有产品都能造出来，就是成本不一样。大面宽的房子应该比小面宽的房子舒适度高，但两个产品所消耗的土地成本和建安成本都是不一样的呀。
这里我引入一个新要求，所有产品都要定价定成本。然后进行精准的产品配比计算，也可以用强排的方法。产品配比计算，前提是放弃一切个人偏好，穷尽所有可能，同时呈现出各种方案的收益，往往呈现出的结果匪夷所思。当我们在面对30~50种产品组合方案的数据时，决策将是一瞬间的事了。在信息完整的情况下，我们已经有能力把产品决策时间控制在一天内完成，比传统决策方式提升了3~6个月。
四、产品创新
除了快速完成决策，节约资金成本和管理成本，产品创新是一个永恒的话题，在那些地价比房价高的项目里，创新是唯一选择。例如：绿城85平米的别墅是不可取的；1.0容积率可以做联排；0.7容积率可以做双拼；0.8容积率可以做120平米别墅；洋房可以实现别墅生活；洋房可以做到1.8容积率；高层也可以有很多创新。
我们坚信，各类房地产项目一定还有很多利润空间可以挖掘！
还库存呢，都卖不出去了吧
“去库存”将是永恒的话题，不仅在房地产，制造业的“去产能”其实也是去库存。这是人类发展到这个阶段的产物，房地产进入微利时代也是毫无悬念的，随着制造业的产能过剩，资金流向相对高收益的行业，从而降低这个行业的收益水平，这是经济规律，我们只能备战。
按照这个规律，有一批地产公司将退出地产行业也是再正常不过的了。但这个行业绝对不会退市，只是集中度会更高，西方发达国家已经把这个过程演绎给我们看了。怎样自救，将是我们每一位地产职业人的使命。
一、“去库存”就是利润保卫战
我认为“营销压力就等于利润压力”，所有滞销项目的共性就是亏损。我们可以想象，假如项目有利润，而销售不理想，公司最容易做的决定就是降价，所谓的“以价换量”，一般情况下“量”会有所增加，但过一段时间可能销售业绩又不满意了，继续降，直至无利润，公司再也不愿降价了，营销人员束手无策，这才真正呈现出“滞销”。
前些时候无锡有多个滞销项目请求支招，4个项目有3个滞销，只有1个销售“还可以”，所谓的“还可以”其实也是在成本线以下销售，这也叫“还可以”吗？这4个项目都进行了一轮又一轮的“以价换量”，最终陷入亏损的境地。我给他们一个非常鲜明的观点，没有一种营销的“术”可以解决您的营销问题，营销是系统性问题，与产品设计、客户体验、售后服务、物业管理、营销策略都息息相关，营销部仅仅能够促进到访量，而客户转化率基本上不是营销部能够左右的，而更多在于公司其他部门的协同，有兴趣的可以看看我之前的一篇文章《周博士：有免费的“去库存”之术？这5招靠谱让项目大卖》。针对这些滞销项目支招，不是简单的推广，而是改善营销系统的招儿。
二、成本部的职能都被曲解了，怎么可能控制成本？
成本部不是成本控制部门！这句话看上去很别扭，要多读几遍才能读通文字的意思。大部分公司成本失控时，成本部首先被推上了被告席，然后成本部又供出了设计部门（设计成果有问题），设计部又供出了营销部（营销部的要求摆在那里），营销部供出了公司经营部（销售目标早就定好了），经营部门权利最大，他们还是以最直接的方式责问成本部：看看你们部门的名称吧，不找你找谁？扯皮的循环终于闭合了，一旦循环开始，就没有责任人了。
问题在哪里？没有弄明白成本构成的基本原理，成本总量等于各分部分项工程相加，各分项工程成本=单价×数量。单价是由什么决定的呢？由技术标准决定的，即在目前的生产力条件下，达到这个技术标准所消耗的社会资源，要降低单价的唯一手段就是降技术标准。
例如：万科铺设草皮的价格是8~10元每平米，而龙湖的价格是16元，几乎相差了一倍，什么原因呀？技术标准不一样嘛！数量大部分是设计部根据营销部的要求以及自己对建筑的理解完成的。
成本部在里面起什么作用？单价显现！如果能够快速地提供产品单价的成本部已经是了不起的部门，提供这些对接市场价格的信息给设计考量，给经营部平衡成本与售价之间的关系。在我看来，成本部不是成本控制部门，其职能更像财务部，是成本信息显现部门。招投标仅仅是获得公平的价格，减少机会风险。如果公司亏损，没有人会去责备财务部，因为它就是显现了经营结果而已，成本部也应该是一样的。
目前房地产形势普遍吃紧，其实不是市场吃紧，而是利润吃紧，假如你7折卖还有利润，那是没有压力，所有地产公司为保住利润，开始严控成本，手段无非是找到一些类似“偷工减料”的术，欺负小业主没有那么专业。
对这类想法，我可以理解，但不能接受！首先，谁才是成本大户？政府！地产公司能调控的成本不过百元（特指在完成正常的成本优化后通过非常规手段），百元的差异是救不了企业的。另外，客户可能不像你想象的那么“不专业”，他们倾一家之力来买你的产品，会极为用心选购。地产公司除了保留“良知”，还应该保留一些“敬畏”之心，一旦被客户抛弃了，结果一定是悲惨的！
那么，利润在哪里？
三、有什么可以拯救利润？唯有产品策划！
增加利润无非就是“开源节流”。我们先从“节流”开始吧。
首先是土地成本：地价总额在取地的时候就确定了，政府一次性收走了，还有什么可以控制呢？土地效率！同样的土地配置不同的产品完全有可能产生不同的土地效率。
其次是控制资金成本：资金成本是由利率和时间相乘得来的。利率是由企业质量确定的，国企6%的利息都嫌高了，民营公司8%都会笑晕，12%再正常不过了，18%都可以咬牙接受，这实际上是不可控部分，可控的就是时间。时间是由两部分构成：一部分是自己的决策时间和运作时间，另一部分占相当部分，控制在政府手上，比如对规范的解读设计和报批时间，正常的报批报建时间都在半年以上，真正的花在设计上的时间约为1个月左右。
如果一个项目取地成本10个亿，每个工作日的资金成本大约50万，你可以评估成本是怎样被升高的了吧，你怎样进行建安成本优化都难以匹敌。
最后是建安成本：这看似地产公司能够控制的成本，但大部分还是掌控在当地政府的手上，比如停车方案能否采用架空层而避免地下室就完全取决于当地政府要求，而这一项的差异就可以造成按可售面积计500元/平米的差异。提醒各位，建安成本控制是有底线的，在绝大部分情况下都是低质低价，高质高价。
地产公司的成本控制核心：土地效率、决策时间、技术标准化和管控透明化。
讲完“节流”，再说说“开源”。
产品策划就是“开源”，但首先你得放弃“客户价值最大化”的陈词滥调，用数据选择产品。
我们以前经常会征求营销部的意见：面宽大点还是小点？能不能接受东西向的房子？精装标准是不是提高一点？等等。回答是显而易见的，同样的问题问成本部，答案和营销部意见相悖也是无悬念的。
这么多年来我们的产品决策模式是这样的，营销部代表市场提要求，设计部根据营销部要求埋头设计，成果交给成本部评估，成本部反馈说无利润，要不营销部提价，要不改设计，三方开始纠结，来回碰撞，三个月后可能能够达成共识，但资金成本可能已经增加了3000~5000万，再一算帐，又不行了。
问题出在哪里？问题出在没有谈价格！
没有卖不掉的产品，只有卖不掉的价格！所有产品都能销售，就是价格不一样；所有产品都能造出来，就是成本不一样。大面宽的房子应该比小面宽的房子舒适度高，但两个产品所消耗的土地成本和建安成本都是不一样的呀。
这里我引入一个新要求，所有产品都要定价定成本。然后进行精准的产品配比计算，也可以用强排的方法。产品配比计算，前提是放弃一切个人偏好，穷尽所有可能，同时呈现出各种方案的收益，往往呈现出的结果匪夷所思。当我们在面对30~50种产品组合方案的数据时，决策将是一瞬间的事了。在信息完整的情况下，我们已经有能力把产品决策时间控制在一天内完成，比传统决策方式提升了3~6个月。
四、产品创新
除了快速完成决策，节约资金成本和管理成本，产品创新是一个永恒的话题，在那些地价比房价高的项目里，创新是唯一选择。例如：绿城85平米的别墅是不可取的；1.0容积率可以做联排；0.7容积率可以做双拼；0.8容积率可以做120平米别墅；洋房可以实现别墅生活；洋房可以做到1.8容积率；高层也可以有很多创新。
我们坚信，各类房地产项目一定还有很多利润空间可以挖掘！