当你和你的团队在职场作软件开发的工作时，生活你有没有曾经想过高级职场管理层对你们的工作有行业至可能会希望你的项目城市可能会希望你的项目不要吸引高级管理层的太多关注，不过了解这些经理对你的项目的看法可以成为项目工作成功的关键。决策制定者对你的工作的意见将很可能取决于你是否正在工作于一个大型的，长期性项目的关键途径之中。由于你的项目或许会是一个市场机会，因此高级管理层将会关注于用户的利益。他们还将检验项目工作是否反映出了他们在工作开始时所制定的对项目工作的期望。另一个需要分析的地方就是项目的总成本（特别是内部委任的），它可以给出如何分配项目资源方面的抉择。高层经理的优先权即使他们是董事会之中的一部分，高层经理也会对你的项目持有个人优先权，例如：- CEO也许想要对商业活动做出一个长期的贡献。- CFO也许想要避免风险并关注于最低程度的利益。- CTO也许想要显示他优秀的技术并避免令人尴尬的不足之处。我认为最令人难堪的场景就是当你的客户很高兴于项目工作的进展，而你公司的管理层却并不这样看的时候。一个解决这种问题的方法就是在整个的项目工作进程之中将中间成果展示给高级管理层。你或许认为你的项目仍然在正常进行，而你会发现董事会对项目工作的看法正在发生变化。这给了你一个机会，使你可以通知管理层任何所出现的需要对项目加入额外时间和/或资源的事务。例如有可能：你在项目的生存周期之中过早地过度使用资源。你的内部报告作得频度不够，不够清楚或是没有反映出工作的成功。你的CEO想要从商业角度上重新利用你的项目并亲自对改动做出要求。你的工作不够敏捷，致使高级管理层产生让开发团队进行竞争的想法。代罪羔羊还是金色的子弹？要确保高级管理层不能把你的项目分类为代罪羔羊或是金色的子弹。一个代罪羔羊式的项目也许会使人这样说，“我们努力过但是失败了。”更糟的是金色子弹式的项目，高级管理官员会相信当你的项目工作完成时，公司所有的问题和麻烦都会奇迹般地消失。一个解决方案我采用的一个解决方案就是给那些“需要知道”的主管人员每周发出一次项目工作摘要的电子邮件。这个工作摘要不仅仅给出项目状况的一个完整概要，而且它只需要30分钟来完成。这在现在听起来可能是很长的时间了，但是要记住，仅通过向高级管理层提交定期的报告，你就很可能使自己避开那些令人头疼的事。
当你和你的团队在职场作软件开发的工作时，生活你有没有曾经想过高级职场管理层对你们的工作有行业至可能会希望你的项目城市可能会希望你的项目不要吸引高级管理层的太多关注，不过了解这些经理对你的项目的看法可以成为项目工作成功的关键。
决策制定者对你的工作的意见将很可能取决于你是否正在工作于一个大型的，长期性项目的关键途径之中。由于你的项目或许会是一个市场机会，因此高级管理层将会关注于用户的利益。他们还将检验项目工作是否反映出了他们在工作开始时所制定的对项目工作的期望。另一个需要分析的地方就是项目的总成本（特别是内部委任的），它可以给出如何分配项目资源方面的抉择。
高层经理的优先权
即使他们是董事会之中的一部分，高层经理也会对你的项目持有个人优先权，例如：
- CEO也许想要对商业活动做出一个长期的贡献。
- CFO也许想要避免风险并关注于最低程度的利益。
- CTO也许想要显示他优秀的技术并避免令人尴尬的不足之处。
我认为最令人难堪的场景就是当你的客户很高兴于项目工作的进展，而你公司的管理层却并不这样看的时候。一个解决这种问题的方法就是在整个的项目工作进程之中将中间成果展示给高级管理层。你或许认为你的项目仍然在正常进行，而你会发现董事会对项目工作的看法正在发生变化。这给了你一个机会，使你可以通知管理层任何所出现的需要对项目加入额外时间和/或资源的事务。例如有可能：
你在项目的生存周期之中过早地过度使用资源。
你的内部报告作得频度不够，不够清楚或是没有反映出工作的成功。
你的CEO想要从商业角度上重新利用你的项目并亲自对改动做出要求。
你的工作不够敏捷，致使高级管理层产生让开发团队进行竞争的想法。
代罪羔羊还是金色的子弹？
要确保高级管理层不能把你的项目分类为代罪羔羊或是金色的子弹。一个代罪羔羊式的项目也许会使人这样说，“我们努力过但是失败了。”更糟的是金色子弹式的项目，高级管理官员会相信当你的项目工作完成时，公司所有的问题和麻烦都会奇迹般地消失。
一个解决方案
我采用的一个解决方案就是给那些“需要知道”的主管人员每周发出一次项目工作摘要的电子邮件。这个工作摘要不仅仅给出项目状况的一个完整概要，而且它只需要30分钟来完成。这在现在听起来可能是很长的时间了，但是要记住，仅通过向高级管理层提交定期的报告，你就很可能使自己避开那些令人头疼的事。